O Fuelband fica contando tudo o que a gente faz, atleta ou pessoa normal, esporte ou apenas subir aquela escada, andar os 100 metros até o estacionamento, varrer o chão… Ideia de produto legal, campanha legal e slogan mais legal ainda. Parabéns, Nike.

Site do produto: http://www.nike.com/fuelband/

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Daniele Zandoná – @ex-aluna do curso de MBA em Marketing no INPG Berrini e redatora do Amo Marketing

Este post foi publicado no Amo Marketing em 27/04/2012

Nesse mundo cada vez mais complexo, interconectado e mutável, as organizações e seus colaboradores, para terem melhores resultados, precisam manter-se em um processo permanente de aprendizagem, inovação, aperfeiçoamento e contínua adaptação ao meio ambiente em que atuam.

Atualmente é grande o desafio das organizações que querem se destacar pelo alto padrão de qualidade dos produtos e serviços, de forma a atender da melhor maneira às necessidades do mercado e dos clientes (externos e internos) e ainda gerarem resultados adequados a seus proprietários ou acionistas.

Nesse sentido, uma proposta que apresento, é que a organização em seus vários níveis e profissionais elabore e reveja periodicamente planejamentos e respectivas ações, visando melhor adequar a organização em seu meio. Um trabalho inicial bastante interessante a ser feito é a análise SWOT, abreviatura em inglês que significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Adicionalmente à análise SWOT, a organização com sua equipe de gestão, baseada em seus Valores, deve estabelecer o Negócio, Visão, Missão e Competências Distintivas da organização. Todos estes trabalhos objetivam compor as bases iniciais de uma Gestão Estratégia de ação da entidade, visando melhor dirigir os pontos fortes da organização às oportunidades identificadas, bem como evitar expor os pontos fracos da entidade a melhorar, às ameaças percebidas no meio ambiente.

Consolidada a etapa acima de grande importância, cabe à equipe de gestão refletir, planejar e agir sobre outros assuntos complementares fundamentais: oportunidades de melhoria que devem ser feitas nos processos de gestão e operacionais, que vão realizar efetivamente as atividades de negócio da organização, para realizar o esforço de Gestão Estratégia.

Para elevar a competitividade das organizações, devem-se focar esforços permanentemente na melhoria dos processos e na qualidade dos produtos e serviços que se oferta aos clientes, juntamente com o desafio de redução de custos. Isto pode ser feito com a aplicação de uma metodologia adequada, detalhada no livro.

Além disto, cabe melhorar a estrutura organizacional ou organograma, que vai suportar e executar os processos e seus respectivos sub processos, atividades e tarefas.

Tudo o que foi trabalhado até agora precisa ser adequadamente documentado e divulgado na organização, para que a ação dos colaboradores em seus diversos níveis e áreas seja efetiva e alinhada com os objetivos da Gestão Estratégica. Uma das formas de se atender tal necessidade é via metodologia participativa de documentação e implantação das políticas ou diretrizes e procedimentos dos processos, abordada na citada obra.

Implantados os instrumentos normativos, cabe aos gestores e colaboradores verificarem o cumprimento do que foi estabelecido e proporem aperfeiçoamentos, sempre que necessário, para melhores resultados.  Adicionalmente, a organização pode contar com uma atividade de compliance, que verifique se a ação dos colaboradores está em conformidade com os regulamentos internos aprovados e outros externos, que a organização deva seguir.  Veja abaixo ilustração que resume o acima exposto. Bom trabalho e sucesso!

José Antonio Pereira Gonçalves – @professor do INPG  e autor do livro Alinhando Processos, Estrutura e Compliance à Gestão Estratégica

José Antonio Rosa - @redator do INPG BLOG

“Prisioneiros do passado ” faz parte de uma das 343 dicas do livro Você sabe Jogar Pongue? do autor José Antonio Rosa

Prof. Dorinho Bastos – Professor do INPG Business School e @cartunista do INPG BLOG

A proposta da empresa de calçados é conectar mulheres da sua rede de contatos com  homens do site de relacionamento Lunch Actually para que eles tenham um possível relacionamento por meio da similaridade na escolha da lista de compras entre ambos. O evento foi denominado de Shoe Dating.

Como funciona?

A empresa busca colocar em contato as pessoas baseando-se nas suas escolhas de compra. Os homens que se inscrevem no site de relacionamento Lunch Actually são convidados a selecionar de uma lista de 20 sapatos femininos quais deles gostariam que sua “futura par” usasse. Além disso, eles também escolhem o porcentual do preço de venda que gostariam de pagar em troca de um encontro (em torno de 10% ou mais!).

Quando as mulheres compram o sapato através da loja de calçados Shoes Shoes Shoes, elas são conectadas com os homens que escolheram por aqueles modelos dos pares comprados e recebem o desconto prometido na próxima compra, caso aconteça o primeiro encontro.

Uma ação semelhante aconteceu em um supermercado na Inglaterra – o Asda. Com o mesmo objetivo de “linkar” possíveis casais, a empresa criou uma rede de contatos de pessoas solteiras por meio da lista de consumo de comidas e bebidas deles, identificando assim os hábitos similares de cada um. Este foi um projeto para o dia dos namorados.

Diferente e irreverente! Estas ações de marketing geraram no mínimo um novo conceito de processo de compra, com um pouco mais de emoção. Resta saber qual será a rede de varejo que fará algo neste caminho aqui pelo Brasil.

Cinthia Almeida – @redatora do INPG BLOG e Diretora da Consultoria de Marketing Feminino – Delas! Mkt

Trata-se de um raciocínio de matemático. E como a administração não é uma ciência exata (embora precise utilizar as ferramentas desse ramo de conhecimento), essa ideia é equivocada.

Em meu livro Você, um Grande Estrategista, escrevo que “estratégia não é equação”. O resultado, portanto, dificilmente é igual ao objetivo. Pode ser maior ou menor.

Num mundo em mudança constante, não podemos prever tudo. Além disso, em ambientes de liberdade econômica, temos limitado controle sobre os outros, especialmente os concorrentes e consumidores.

Assim, é alta a probabilidade de se planejar uma coisa e acontecer outra.

Ter um bom ou mau resultado depende de como o empreendedor ou gestor se relaciona com a mudança, especialmente com o inesperado.

Se ele tem um olhar otimista, pode encontrar oportunidades e aprendizados. Sem tem um olhar pessimista, encontra problemas, abate-se e não promove as correções de rota necessárias.

Você pode me perguntar:

- Julio, se é assim, por que devemos traçar objetivos?

E eu respondo:

- Porque eles fazem as pessoas se mexerem. Além disso, nos permitem mensurar resultados e determinar se estamos andando para frente ou para trás.

Ofereço um exemplo fora do universo corporativo, mas dentro do espírito empreendedor.

Em 14 de abril de 1970, o astronauta John Swigert, Jr., da Apollo 13, pronunciou uma frase que ganharia lugar na cultura popular.

Em uma comunicação com a base, disse: “ok, Houston, we’ve had a problem here”.

Para aumentar a dramaticidade do pedido de ajuda, o cinema mudou o tempo verbal, usando a expressão “Houston, we have a problem”.

O que importa, porém, é saber o que ocorreu. Um tanque de oxigênio do foguete explodiu. E Gene Kranz, chefe da missão em terra, precisou dar um jeito de resolver o problema.

O objetivo inicial era fazer um voo até a Lua, dar uma parada ali e voltar para casa.

Por conta do problema técnico, o pouso foi cancelado. Adotou-se outro objetivo: permitir que os astronautas regressassem vivos ao planeta.

Kranz mostrou-se um espetacular gestor para lidar com o inesperado. Tomou decisões rápidas e reuniu uma equipe de especialistas para traçar estratégias de salvamento.

Esse grupo foi capaz, por exemplo, de desenvolver um filtro improvisado de dióxido de carbono, produzido, na sequência, pela tripulação da nave.

Os astronautas seguiram à risca as instruções. Quase morreram congelados, mas conseguiram retornar. O módulo caiu no oceano Pacífico em 17 de abril daquele ano.

Há quem diga que a missão fracassou. Muita gente, no entanto, percebe que, consideradas as circunstâncias, foi um sucesso.

Alterou-se o roteiro, mas foi mantido o objetivo final, que era preservar a vida dos exploradores espaciais.

Além disso, o episódio gerou experiência e know-how tecnológico para a NASA.

Talvez a frase mais importante dessa história seja outra, pronunciada pelo competente e incansável Kranz:

- Failure is not an option (fracassar não é uma opção).

Este é, por excelência, o espírito do controle estratégico. A melhor execução é aquela em que cada um faz o melhor possível, mesmo em condições adversas.

Pense nisso ao gerir seu negócio.

Afinal, a teoria, na prática, funciona!

Prof. Carlos Júlio – Palestrante,  empresário, escritor e professor do INPG Business School
@redator do INPG BLOG

Este post foi publicado no site do Prof. Carlos Júlio em 24/04/2011

Esta decisão e atitude de olhar os problemas sejam eles pequenos ou grandes, na verdade não é uma tarefa tão simples e fácil, às vezes. As pessoas geralmente tem dificuldade de encarar situações que mereça especial atenção e muita das vezes deixam passar estas oportunidades, tão importantes e relevantes para os negócios; senão no momento em que acontecem, mas num futuro próximo, onde as consequências ocasionalmente são mais impactantes.

É como ir ao médico. Sabemos que precisamos e não vamos, apesar do risco de um problema pequeno se tornar grande e levar a consequências trágicas e às vezes irreversíveis. Tudo isso por temeridade a verdade ou por irresponsabilidade consigo e com aqueles que dependem de você. O mesmo ocorre na gestão das empresas hoje em dia.

Mas por quê? Porque não enfrentar se o problema é tão simples às vezes, principalmente no inicio em que este ocorre?

Neste sentido, o papel da consultoria e assessoria vem culminar com os anseios da sociedade e das empresas, por dar atenção aos detalhes de forma geral, obviamente facilitados pela experiência dos profissionais que atuam na condição de consultores. O conhecimento empírico obtido em circunstancias anteriores nas empresas, além do preparo acadêmico adquirido nas universidades, faculdades, cursos executivos e cursos complementares, e, principalmente pelo fato de a atividade consultiva não permitir que se pare de estudar, jamais; torna o consultor um profissional estrategicamente necessário dentro das corporações, como intermediadores temporários e um possível elo entre a empresa, mercado de atuação, clientes, fornecedores, parceiros comerciais e público interno.

Em suma, a consultoria pode ser extremamente importante em vários momentos para as empresas e pessoas, estejam estes num bom momento ou não; entretanto ela não consegue realizar e transformar os cenários sozinha, pois há que considerar o potencial dos colaboradores, gestores, diretores e outros parceiros, para que consiga desenvolver um trabalho eficaz. Costumo dizer que “as empresas não negociam, quem negocia são as pessoas”!

Roberto Rodrigues – @redator do INPG BLOG e do Blog RR Life

4)    PESQUISA SALARIAL

Se a análise dos cargos define a consistência interna dos cargos cabe à pesquisa salarial definir a consistência externa dos mesmos, isto é, como a empresa deve ou quer se posicionar no mercado.

Existem alguns detalhes que cercam a realização de uma pesquisa para embasar a implantação de uma estrutura de remuneração, diferentemente se seu uso é apenas para comparar um ou outro cargo num momento de manutenção das faixas salariais.

Primeiro, uma pesquisa durante o processo de implantação deve compreender apenas os “cargos padrões”, isto é, aqueles cuja comparação das tarefas é quase idêntica, por exemplo: Recepcionista, Operador de Empilhadeira, Secretária, Técnico de Segurança de Trabalho e outros – alguém duvida que esses cargos executam tarefas muito semelhantes entre si ? Segundo, os cargos selecionados para a pesquisa devem cobrir horizontalmente, se possível, todas as áreas (alguns da área de RH, outros de Manutenção, mais alguns da área Comercial, e assim por diante). Terceiro, essa seleção devem cobrir, também, os vários níveis hierárquicos que serão atingidos pela implantação da estrutura (alguns cargos gerenciais, supervisores e líderes, cargos qualificados e outros nem tanto). Quarto, devemos evitar cargos com senioridade distinta do nível Pleno (Seniores ou Juniores, por exemplo) pois os critérios que as empresas adotam para aplicar tal senioridade varia de caso a caso. Acreditem, uma boa pesquisa para o propósito de uma implantação pode incluir, no máximo, 40% do total de cargos da empresa.

Outro ponto importante é a seleção das empresas participantes. É comum que pesquisas sejam feitas apenas dentro do mesmo setor econômico ou ramo, mas será que uma Secretária de Diretoria de uma empresa metalúrgica não serve para uma empresa química? O ponto fundamental na seleção das empresas que comporão o painel da pesquisa é o porte (número de funcionários, faturamento, por exemplo) bem como a localização, embora neste caso a situação varie em função do cargo pesquisado (dificilmente seria importante para uma empresa saber o salário de um Auxiliar de Limpeza em diferentes municípios, pois o funcionário/candidato evitaria o deslocamento, mas já para um Engenheiro de Projetos isso não representaria um problema).

Por último temos a tabulação. É neste instante que a empresa deve definir qual será seu parâmetro no mercado: posicionar-se no ponto médio, 1º. Quartil ou 3º. Quartil? Como os salários da pesquisa definirão a construção das faixas é agora que a Diretoria deve posicionar-se, pois os cálculos que virão a seguir vão “arrastar” essa informação até a fixação da estrutura salarial, a qual pode ser mais ou menos agressiva dependendo dessa opção.

1)    AVALIAÇÃO  DOS  CARGOS

Se a análise dos cargos define o perfil a avaliação o valoriza, quanto mais importante o perfil maior o valor (maior nível de preparo profissional, maior responsabilidade, etc.). O que chamamos de valorizar um cargo não é, ainda, a atribuição de valores salariais (que é uma conseqüência), mas a fixação de um certo padrão, pontos, por exemplo. Para dar confiabilidade à montagem da estrutura é muito importante (eu diria imprescindível) a adoção de métodos quantitativos, objetivos…………. matemáticos ! Infelizmente, pessoal, nós de Humanas temos que conviver com essa habilidade sim!

A pontuação de um cargo segue uma sistemática: pondera-se cada fator ou competência e, com base nos pesos individuais, calcula-se a pontuação de cada grau de intensidade desse fator. Os recursos matemáticos para tal são a Correlação e o Desvio-Padrão, nada que um programa Excel não possa desenvolver.

Configurar uma avaliação de cargos baseando-se em algo objetivo (números, cálculos, fórmulas, equações, etc.) dá consistência ao trabalho, segurança para o Gestor de RH na divulgação dos resultados do projeto (afinal 2+2 será sempre 4 !) , transparência e facilidade para a compreensão do valor relativo de cada cargo por parte dos funcionários.

2)    CLASSIFICAÇÃO  DOS  CARGOS

Se para cada cargo ou total de pontos atribuíssemos um único valor salarial não teríamos nada de ilógico, mas seria pouco prático, pois uma mínima diferença em pontos entre 2 cargos, por exemplo, poderia resultar numa diferença de centavos nos salários, e isso é irracional. Para isso classificamos os cargos em Grupos, assim cargos com pontuação idêntica ou muito próxima pertencerão ao mesmo grupo e, como consequência, terão o mesmo tratamento (mesmo salário, por exemplo).

Não há uma fórmula matemática para definir-se o número adequado de grupos de  uma estrutura. Para isso vale uma série de “tentativas-erros” até que a estrutura resultante atenda às exigências de um Plano de Carreira ou a adequação á estrutura salarial que o mercado pesquisado forneceu.

3)    FAIXAS  SALARIAIS

Para cada grupo ou classe de cargos definimos uma única faixa salarial. Tradicionalmente uma faixa subdivide-se em valores mínimos, médios e máximos ou, ainda, em 1º. Quartil, Ponto Médio e 3º. Quartil. ; às vezes esses três pontos também se subdividem em “steps” ou graus e é comum encontrarmos faixas com 5, 6, 7 “steps” para que possam abrigar ocupantes distintos em função da senioridade, tempo de casa ou como resultado de um processo de avaliação de desempenho.

Nesse desenho, normalmente, o “step” inicial corresponde ao salário de admissão, o seguinte corresponde ao valor pós período de experiência e os demais, até o final da faixa, aos diferentes níveis de avaliação pessoal adotados pela empresa.

Em recente artigo postado no meu site (“Avaliação de Desempenho, Avaliação de Mérito……. sua  empresa  ainda  concede  aumentos  salariais  com  base  nessas  ferramentas  ??”)  comentei sobre o gradual abandono das faixas salariais com vários “steps” para abrigar situações pessoais diferentes. Nele, comentei sobre a inconveniência de reajustes reais de mérito quer em função da irredutibilidade do novo valor salarial bem como dos encargos trabalhistas incidentes.

Assim sendo, venho desenvolvendo faixas salariais mais curtas com apenas 3 “steps”: salário de admissão (“step” 1), salário pós experiência (“step” 2) e salário de adequação (“step” 3) que corresponde ao valor de mercado para os cargos do grupo correspondente. Não há mais “steps” de desempenho ou aumento real, pois busco substituir tal prática pela aplicação da remuneração variável: não há problemas se quiser reduzir a remuneração de um ano para outro em função dos resultados da empresa e não há incidência de encargos trabalhistas. O salário, alcançado o ponto médio, não se altera, exceto em casos de promoção ou plano de carreira quando ocorre uma alteração de grupo (movimentação vertical em detrimento da movimentação horizontal).

É claro que isso pode parecer esquisito em função da cultura do “aumento real de salário”, mas, creiam, é a melhor opção para o sistema de remuneração da empresa e vem ao encontro de uma das práticas mais sensatas da nossa legislação trabalhista – a lei que instituiu a Remuneração Variável (Lei no. 10.101 de 12/2000).

Apenas para concluir este artigo não posso deixar de fazer referência a outro artigo de minha autoria (“Toda implantação de uma estrutura de cargos e salários requer TOC”). Em todo esse processo que relatamos acima é fundamental a presença de 3 fatores:

T  -  TRANSPARÊNCIA  na condução do processo

O  -  OBJETIVIDADE para o alcance dos resultados

C  -  COERÊNCIA das etapas do projeto
Vão em frente e sejam felizes !

 Veja a primeira parte deste artigo! ‘Como implantar uma estrutura de remuneração na sua empresa? Parte I’

José Francisco D´Annibale - professor do INPG Business School  do módulo de Cargos e Salários no curso MBA em Gestão de Pessoas

Por que chutamos? Por esquecer os fatos reais, por ouvir falar e aceitar sem crítica, por ter impressão, por ser descuidado com as informações. O resultado é um só, porém: perdemos pontos preciosos todas as vezes que chutamos.

José Antonio Rosa - @redator do INPG BLOG

“Chute… e lá e vai sua credibilidade” faz parte de uma das 343 dicas do livro Você sabe Jogar Pongue? do autor José Antonio Rosa

Porém no dia a dia dos negócios meia palavra pode significar um negócio perdido, uma tarefa mal executada ou mesmo um mal entendido dentro de uma equipe que executa um projeto.

Ouvi um dia de uma ex-colega de trabalho (hoje amiga) que, ao passar uma informação adiante, deveríamos sempre subestimar a capacidade de compreensão do outro lado. E deveríamos enviar mais informações do que julgássemos necessário. Assim, de acordo com ela, evitaríamos aborrecimentos futuros.

Refletindo sobre suas palavras fui resgatar ao longo destes anos quantas vezes algo que fiz ou deleguei ficou imperfeito por  acreditar que o outro deduziria algo que, implícita ou explicitamente, estaria ali a frente dos olhos.

Como resultado, muitas vezes o que me pareceu óbvio que estaria não estava!

Deixo como dica as palavras desta amiga: Subestimar a capacidade de alguém ao ler algo que propomos não significa diminuir essa pessoa, mas sim alavancar a nossa capacidade individual de sermos mais claros, concisos e objetivos no que pretendemos pedir ou expor.

Roberto Vazquez – @redator do blog Profissionais Comex