Gastos crescentes de insumos (mão de obra qualificada, suprimentos, serviços especializados, novas tecnologias, etc.) aliados à carga tributária, encargos e regulamentos a atender, além de concorrência acirrada e mercados mais exigentes têm proporcionado margens de resultado cada vez mais apertadas às organizações.

Nesse mundo cada vez mais complexo, interconectado e mutável, as organizações e seus colaboradores, para terem melhores resultados, precisam manter-se em um processo permanente de aprendizagem, inovação, aperfeiçoamento e contínua adaptação ao meio ambiente em que atuam.

Atualmente é grande o desafio das organizações que querem se destacar pelo alto padrão de qualidade dos produtos e serviços, de forma a atender da melhor maneira às necessidades do mercado e dos clientes (externos e internos) e ainda gerarem resultados adequados a seus proprietários ou acionistas.

Nesse sentido, uma proposta que apresento, é que a organização em seus vários níveis e profissionais elabore e reveja periodicamente planejamentos e respectivas ações, visando melhor adequar a organização em seu meio. Um trabalho inicial bastante interessante a ser feito é a análise SWOT, abreviatura em inglês que significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

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Prof. Dorinho Bastos – Professor do INPG Business School e @cartunista do INPG BLOG

Nós, executivos e empresários, costumamos dizer “sim” quando nos formulam a pergunta que serve como título a este pequeno artigo.

Trata-se de um raciocínio de matemático. E como a administração não é uma ciência exata (embora precise utilizar as ferramentas desse ramo de conhecimento), essa ideia é equivocada.

Em meu livro Você, um Grande Estrategista, escrevo que “estratégia não é equação”. O resultado, portanto, dificilmente é igual ao objetivo. Pode ser maior ou menor.

Num mundo em mudança constante, não podemos prever tudo. Além disso, em ambientes de liberdade econômica, temos limitado controle sobre os outros, especialmente os concorrentes e consumidores.

Assim, é alta a probabilidade de se planejar uma coisa e acontecer outra.

Ter um bom ou mau resultado depende de como o empreendedor ou gestor se relaciona com a mudança, especialmente com o inesperado.

Se ele tem um olhar otimista, pode encontrar oportunidades e aprendizados. Sem tem um olhar pessimista, encontra problemas, abate-se e não promove as correções de rota necessárias.

Você pode me perguntar:

- Julio, se é assim, por que devemos traçar objetivos?

E eu respondo:

- Porque eles fazem as pessoas se mexerem. Além disso, nos permitem mensurar resultados e determinar se estamos andando para frente ou para trás.

Ofereço um exemplo fora do universo corporativo, mas dentro do espírito empreendedor.

Em 14 de abril de 1970, o astronauta John Swigert, Jr., da Apollo 13, pronunciou uma frase que ganharia lugar na cultura popular.

Em uma comunicação com a base, disse: “ok, Houston, we’ve had a problem here”.

Para aumentar a dramaticidade do pedido de ajuda, o cinema mudou o tempo verbal, usando a expressão “Houston, we have a problem”.

O que importa, porém, é saber o que ocorreu. Um tanque de oxigênio do foguete explodiu. E Gene Kranz, chefe da missão em terra, precisou dar um jeito de resolver o problema.

O objetivo inicial era fazer um voo até a Lua, dar uma parada ali e voltar para casa.

Por conta do problema técnico, o pouso foi cancelado. Adotou-se outro objetivo: permitir que os astronautas regressassem vivos ao planeta.

Kranz mostrou-se um espetacular gestor para lidar com o inesperado. Tomou decisões rápidas e reuniu uma equipe de especialistas para traçar estratégias de salvamento.

Esse grupo foi capaz, por exemplo, de desenvolver um filtro improvisado de dióxido de carbono, produzido, na sequência, pela tripulação da nave.

Os astronautas seguiram à risca as instruções. Quase morreram congelados, mas conseguiram retornar. O módulo caiu no oceano Pacífico em 17 de abril daquele ano.

Há quem diga que a missão fracassou. Muita gente, no entanto, percebe que, consideradas as circunstâncias, foi um sucesso.

Alterou-se o roteiro, mas foi mantido o objetivo final, que era preservar a vida dos exploradores espaciais.

Além disso, o episódio gerou experiência e know-how tecnológico para a NASA.

Talvez a frase mais importante dessa história seja outra, pronunciada pelo competente e incansável Kranz:

- Failure is not an option (fracassar não é uma opção).

Este é, por excelência, o espírito do controle estratégico. A melhor execução é aquela em que cada um faz o melhor possível, mesmo em condições adversas.

Pense nisso ao gerir seu negócio.

Afinal, a teoria, na prática, funciona!

Prof. Carlos Júlio – Palestrante,  empresário, escritor e professor do INPG Business School
@redator do INPG BLOG

Este post foi publicado no site do Prof. Carlos Júlio em 24/04/2011

Até agora temos a consistência interna dos cargos da empresa, mas como eles se ajustam ao mercado ?

4)    PESQUISA SALARIAL

Se a análise dos cargos define a consistência interna dos cargos cabe à pesquisa salarial definir a consistência externa dos mesmos, isto é, como a empresa deve ou quer se posicionar no mercado.

Existem alguns detalhes que cercam a realização de uma pesquisa para embasar a implantação de uma estrutura de remuneração, diferentemente se seu uso é apenas para comparar um ou outro cargo num momento de manutenção das faixas salariais.

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Diz um velho ditado: “Para um bom entendedor meia palavra basta”

Porém no dia a dia dos negócios meia palavra pode significar um negócio perdido, uma tarefa mal executada ou mesmo um mal entendido dentro de uma equipe que executa um projeto.

Ouvi um dia de uma ex-colega de trabalho (hoje amiga) que, ao passar uma informação adiante, deveríamos sempre subestimar a capacidade de compreensão do outro lado. E deveríamos enviar mais informações do que julgássemos necessário. Assim, de acordo com ela, evitaríamos aborrecimentos futuros.

Refletindo sobre suas palavras fui resgatar ao longo destes anos quantas vezes algo que fiz ou deleguei ficou imperfeito por  acreditar que o outro deduziria algo que, implícita ou explicitamente, estaria ali a frente dos olhos.

Como resultado, muitas vezes o que me pareceu óbvio que estaria não estava!

Deixo como dica as palavras desta amiga: Subestimar a capacidade de alguém ao ler algo que propomos não significa diminuir essa pessoa, mas sim alavancar a nossa capacidade individual de sermos mais claros, concisos e objetivos no que pretendemos pedir ou expor.

Roberto Vazquez – @redator do blog Profissionais Comex